Koers

“Jazeker, wij doen iets met integriteit.”

Een uitspraak die anno 2014 aanzienlijk meer te horen zal zijn bij organisaties dan pakweg in 1994. Tegenwoordig is het uitzonderlijk wanneer een organisatie op geen enkele wijze aandacht besteedt aan integriteit. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat het thans gemeengoed is bij organisaties om het onderwerp op te pakken.

Toegespitst op lagere overheden, beschikken tegenwoordig vrijwel alle gemeenten over een gedragscode voor ambtenaren en voor bestuurders, zijn in elke gemeente wel afspraken gemaakt over de omgang met geschenken en is overal nagedacht op welke wijze ambtenaren en bestuurders moeten omgaan met nevenfuncties. Van leverancierscodes tot afspraken over socialmediagebruik; talrijke integriteitgerelateerde onderwerpen die aandacht verdienen, zijn vaak in zekere mate ondervangen. Deze gegroeide aandacht is een ontwikkeling die ook in andere sectoren (onder meer corporaties, ziekenhuizen en onderwijsinstellingen) steeds meer is te zien.

Echter, waar het in de praktijk met regelmaat aan ontbreekt, is een overkoepelende visie/strategie die zorgt voor samenhang tussen al deze separate onderwerpen en documenten. BING verricht dikwijls integriteitsaudits voor organisaties (zoals gemeenten en woningcorporaties), waarbij het integriteitsbeleid onder de loep wordt genomen. Niet zelden is het beeld dat daaruit naar voren komt, het volgende:

“Organisatie X heeft met de komst van de nieuwe bestuurder circa acht jaar geleden veel aandacht besteed aan het onderwerp integriteit. Dit geldt zowel voor de ‘hardware’ (het opstellen van procedures/regelingen) als voor de ‘software’ (bespreekbaar maken van het onderwerp door middel van bijvoorbeeld trainingen/workshops). De aandacht voor het onderwerp heeft zich geconcentreerd in de eerste jaren na de komst van de bestuurder, waarbij binnen de organisatie de aandacht sterk verkokerd plaatsvond. En daarna werd het stil. Tot het moment dat er een incident plaatsvond binnen een afdeling. Dit resulteerde in het herzien van een controleprocedure en een nieuwe themamiddag integriteit voor de betreffende afdeling.”

Het voorbeeld toont in extremis een paar zaken die niet uitzonderlijk zijn: een gebrek aan blijvende aandacht voor het onderwerp integriteit, aandacht die is verkokerd en het ontbreken van een gedeelde visie op integriteit. Hoe kan je er als organisatie voor zorgen dat je niet in een dergelijke situatie belandt? Hoe zorg je voor een heldere koers ten aanzien van jouw integriteitsbeleid? In deze blog ga ik in op een instrument dat hier een welkome bijdrage in kan leveren, het integriteitsbeleidsplan.

Samenhang
Niet zelden is het integriteitsbeleid bij organisaties het geheel aan separate regelingen en procedures, dat zich als los zand tot elkaar verhoudt. Om hier samenhang in aan te brengen, is een integraal integriteitsbeleidsplan uitermate geschikt. Een integriteitsbeleidsplan helpt organisaties bij het richting geven aan hun integriteitsbeleid en biedt de mogelijkheid om een eigen visie en ambitie uit te spreken over het onderwerp integriteit. Wat bedoelen wij in onze organisatie als we spreken over integriteit en wat verwachten wij nou specifiek van onze medewerkers?

Een integriteitsbeleidsplan fungeert daarbij als lijmmiddel tussen de verschillende diensten en niveaus. Vaak is de aandacht voor bepaalde onderwerpen afdelingsgebonden, waarbij binnen dezelfde organisatie verschillende interpretaties kunnen bestaan over bijvoorbeeld regelingen. Door een heldere, brede visie uit te spreken, kan je ervoor zorgen dat dezelfde beelden en taal ontstaan bij de specifieke onderwerpen. Daarnaast zijn op zichzelf veel onderwerpen aan elkaar verwant, terwijl dat vaak niet expliciet wordt gemaakt. Zo kan bij gemeenten het melden van nevenfuncties op afdelingsniveau essentieel zijn voor het welslagen van het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Met behulp van een integriteitsbeleidsplan, kunnen deze (dwars)verbanden inzichtelijk worden gemaakt, wat de thematiek en samenhang voor medewerkers tastbaar maakt.

Stok achter de deur
De lastigheid met integriteit is dat het een onderwerp is dat levend moet worden gehouden, maar waar lang niet altijd de prikkels aanwezig zijn om dit ook te realiseren. Nadat een regeling is vastgesteld en alle betrokkenen hierover zijn geïnformeerd c.q. getraind, komt het helaas te vaak voor dat een regeling na verloop van tijd in een lade verdwijnt bij P&O en een dode letter wordt. De praktijk leert dat bij veel organisaties het beleid vrij statisch is. Het ontbreekt aan een procesbeschrijving hoe het beleid opvolging dient te krijgen. In een integriteitsbeleidsplan kunnen meerjarige doelstellingen worden geformuleerd, waarbij onder meer verantwoordelijkheden worden belegd bij betrokkenen. Op die manier houd je een stok achter de deur dat het thema integriteit én de specifieke regelingen blijvend aandacht behouden.

Voorbeeldgedrag en voorbeelden
Het welslagen van een integraal integriteitsbeleidsplan staat of valt met het draagvlak dat hiervoor binnen de organisatie wordt gecreëerd. En voor dat draagvlak is het essentieel dat de bestuurders/directeuren de inhoud van het integriteitsbeleidsplan ook uitdragen. De juiste ‘toon aan de top’ zorgt voor vertrouwen en beleving bij de organisatie. En niet voorbeeldig gedrag vanuit de top, heeft een nog groter effect: vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard. Overtuigd van de meerwaarde van een integriteitsbeleidsplan, maar nog zoekende hoe u dit vorm moet geven? Het wiel hoeft gelukkig niet opnieuw te worden uitgevonden. Voor (lagere) overheden heeft BIOS in 2009 een handreiking opgesteld om gemeenten te ondersteunen bij het opstellen van een Integriteitsbeleidsplan. Voor woningcorporaties is onder meer het boek ‘Tussen regels en gedrag, een handboek integriteitsbeleid’ voorhanden, uitgebracht door Aedes en VTW.

Meer weten? Neem gerust contact met ons op.

Deze blog is geschreven door Berend Snijders.

Laat een reactie achter